大型企业费用管理解决方案

在传统的财务工作模式下，财务信息传递速度慢，财务信息不够准确，大大地降低了财务信息对企业管理层进行经营决策时出谋划策的能力，难以满足大型集团公司及时获得有效财务信息的要求。因此集团公司应在整个集团公司范围内推行统一的财务信息化建设。

【集团公司推行财务信息化建设的作用】

（一）实行集中化财务管理，消除集团公司内部差异

集团公司下属各公司之间的由于经营管理方式存在差异，从事的行业存在差异，导致财务核算存在差异。因此集团公司在制定统一的财务核算方案的时候须考虑这些差异，并在财务核算方案中最大限度降低这些差异所造成的核算差异，保证集团公司内部核算的一致性，保证集团公司内部财务信息的可比性，提高集团公司财务信息的准确性。

传统的预算管控会因为各种人为因素造成公司财务制度无法得到有效执行，同时，在预算执行过程中，常常出现费用发生超出预算的情况。另外，由于传统财务工作多表现为基础劳动密集型的工作，大量重复工作导致财务人员总是人浮于事，严重影响工作效率。

（二）减少核算级次，提高财务信息的及时性和准确性

集团公司一般具有规模大，地域分布广，核算级次多等特点，在传统的财务工作模式下，各基层核算单位在集团公司总体原则的指引下，按照本单位的财务核算管理的要求，独立建账，独立核算，财务数据需要经过层层汇总、合并后才能上报至集团公司，由于核算级次多，致使财务信息滞后，效率低下。每经过一次汇总合并处理，部分财务信息就会被过滤，导致财务信息的准确性降低。在整个集团内部全面进行财务信息化建设，充分利用互联网，可以最大限度的减少核算层次，减少汇总合并的层次，使财务信息能够更快的到达集团公司，使集团公司总部能够及时了解整个集团的财务状况和经营状况，提高了集团公司财务信息的及时性。

（三）提升财务管理水平，提高企业竞争力

财务信息化是提高财务管理水平的有效工具，在传统的财务工作模式下，财务管理与公司的经营管理存在一定程度的脱节，从而不能及时、有效的发挥财务的反映和监督的职能，不能为公司的经营决策提供有力的支持，甚至会导致经营决策失误，使得财务管理不能发挥应有的作用。因此，集团公司制定统一的财务核算制度，建立先进、统一的财务信息化系统，优化财务信息传递程序，完善财务信息传递方式，使财务信息与经营活动紧密结合，才能迅速应对市场的变化，占得市场先机，赢得竞争。

【企业集团财务信息化系统的局限性】

（一）企业集团财务信息化系统自身的局限性

世界上没有一副灵丹妙药可以让一家集团公司一夜之间迅速提升市场竞争力，企业集团财务信息化系统本身只是一件有力的武器，是一项改革的软件工具。对企业集团财务信息化系统期望过高，希望实施财务信息化系统后经营效益立即好转是一种不切实际的想法，不从集团公司各种具体业务中下功夫是无法真正提高集团公司的运营效率、获得良好的经济效益。

（二）使用人员对财务信息化系统的执行情况

无论多么完善的系统都离不开人员的实施，不按规定程序操作，任意简化财务核算处理过程、拖延财务信息录入时间均会大幅度降低财务信息的准确性和及时性，而这都需要在日常工作中加强管理。因此财务信息化系统要发挥正常的功能很大程度上取决于财务信息化操作人员的执行情况。

（三）信息技术所带来的问题

财务信息化系统所依赖的信息技术能够解决传统财务管理模式中许多原来无法逾越的困难，但与此同时，也带来了许多新的问题，如财务数据安全等。因此，财务人员应该在研究解决信息技术如何与传统财务管理相融合的基础上，还应与网络系统管理员一起研究、发现解决信息技术所带来的新问题。

【集团公司财务信息化过程中需注意的事项】

（一）要做好思想动员工作，得到各方面参与人员，尤其是集团公司高层领导的支持。

建立集团公司统一的财务信息化系统，实行集中化财务管理，是一个繁复的工程，需要投入大量的人力物力，且需要集团公司所属各公司将本公司的财务信息完全置于集团公司的实时监控下，为了保障该过程能够顺利实施，就需要得到公司上下各方面的支持，尤其是集团公司高层领导的大力支持，自上而下在整个集团公司内部大力推行。否则就很可能因为在建立财务信息化系统的早期花费巨大且未能获得显著的成效，或遇到的阻力过大而半途而废。

（二）做好财务信息化建设的软、硬件配置

财务信息化需要一个坚实的运行平台。运行平台是指财务信息化建设赖以运行的计算机硬件环境和系统的软件环境。

计算机硬件环境是财务信息系统运行的硬件基础，它不仅仅包括操作人员的计算机的硬件配置，更重要的是计算机网络的规划和建设。网络系统的设计要考虑企业管理机构的设置、业务处理流程等众多因素，同时要考虑其是否先进、实用和安全。由于团公司具有地域分布广的特点，如何使分布在全国，甚至全球各地的财务人员都能够同时使用该财务信息系统，并保证财务信息的安全、稳定是集团公司财务信息化所需要考虑的重要方面。

系统的软件环境包括操作系统和数据库管理系统等，友好的操作界面和稳定的数据库管理系统可以提高财务信息化软件在今后日常使用时的安全性和便捷性，也更易接受该财务信息化系统。

（三）做好财务信息系统操作人员的培训工作

集团公司推行统一的财务信息系化统前，所属各公司都已经推行了会计电算化，已经使用了财务软件。在各公司原先自有财务软件与集团公司推行的统一的财务信息化系统不一致的情况下，为保证财务信息化系统能够更快、更切实的得到运用，减少实际使用人员的抵触，应加强财务信息化系统操作人员的培训，增强其对财务信息化系统的认识，使用并逐渐熟悉该系统，提高运用财务信息系统的能力，最终提高整个集团公司的财务管理水平。

【集团公司推行财务信息化系统的步骤 】

（一）选用适当的财务软件商

推行的财务信息化系统是将财务系统软件与集团公司的管理目标和具体需求相结合的过程，是提高集团公司管理水平的过程，这需要通过有组织、有步骤、规范化的操作，将集团的管理目标和需求进行逐步细化、分解，并在系统软件中进行测试，因此需要选择适当的财务软件商，其财务系统软件中蕴含符合集团财务信息化要求的先进的管理模式和管理思想才能实现集团推行财务信息化系统的目标。

（二）根据财务信息化系统的功能模块和集团公司的客观条件，设计详细可行的项目实施计划

项目实施的基本原则为:整体规划、抓住重点、分步实施、注重实效。实施的重点工作是尽快完成数据库体系的建设和网络建设，满足所属各公司财务核算的要求，实现财务管理部门实时反映和过程控制的功能，提升财务管理信息系统的整体水平。

项目实施的技术原则为:尽可能利用现有的硬件及网络资源，实现财务管理信息系统的标准功能，以保护集团公司前期的硬件和网络投资，节约系统建设成本，力争在最短的时间内，以最小的投入实现目标。

由双方派员组建实施项目组，对项目组关键用户进行培训，而后进行了需求调研工作，通过调研提纲、讨论会、个别交流等形式分别对集团的管理现状进行了详细的调研，分别阐述了需求分析。在双方项目组多次讨论后，然后根据确认的需求调研分析由软件供应商项目组提出方案，经双方项目组沟通、修改、完善并最终确认。

（三）逐渐推行财务信息化系统

首先在集团公司内部进行试点培训，组织集团公司总部及部分子公司财务人员进行培训，并听取改进意见。试点培训后对培训中发现的问题进行处理，加以完善。此时，财务管理信息系统的整个流程己经通畅，为日后的全公司推广培训打下了良好的基础。

其次进行全面推广。在总结试点培训的经验和问题的基础上，项目组组织集团及所有子公司操作人员集中进行软件的操作培训，确保每一名学员都能够基本掌握软件的应用操作，独立完成财务初始化、凭证、结转、报表、固定资产等工作。

后继支持。集团公司及各分子公司全面启用新的系统进行财务核算，并与原有的财务核算系统并行，在项目组的全面支持下，渡过新旧系统交接时不可避免的不适应阶段，开始逐渐脱离原有的财务核算系统，使用新的集团财务管理信息系统独立进行日常工作。

先进的财务信息化系统为提高集团公司整体的管理水平提供了良好的基础，有助于提高集团公司的市场竞争力，实现集团公司的效益最大化。我们相信，只要坚持从集团公司实际出发，不断对财务信息化系统和集团公司内部业务流程，管理方式进行改进，准确、及时的财务信息将对集团公司的经营决策发挥越来越重要的作用，为集团公司创造出良好的经济效益。

信息技术的飞速发展，极大地促进了信息的传输和共享能力，为集团企业的发展和扩张提供了条件。如何在最快的时间内把信息技术转化为企业的前沿生产力，对于国内众多集团企业而言至关重要。

后鼎瀛集团化财务信息化解决方案作为企业的核心业务模块之一，它的发展在企业信息化的过程中一直占据着重要的地位，建立信息化环境下的集团企业物流、资金流、信息流一体化的集团财务管理是提升企业核心竞争力的必然选择。

一、集团财务信息化的特点及难点

鼎瀛公司长期大量实践证明：集团财务信息化的实施是一个复杂的过程，这是任何一个在发展中的集团企业所无法回避的，其特点和难点在企业管理金字塔的不同层面有不同的体现。

1、管理层面

财务信息化在管理层面面临的问题主要来源于集团企业特有的、复杂的业务结构、战略发展定位和对市场变化的适应要求等方面。

业务多元化对财务信息化的要求：

集团企业的业务范围较广，可能涉及不同的行业和领域，各业务板块的产业特点和管理模式存在很大差异，各子公司的编码格式、核算方式和报表格式都存在差异，集团财务管理信息化实施的基础就是要建立一个统一管理的体系平台，制定统一的标准、流程、制度。因此业务多元化对企业的财务信息化实施提出了更高的要求。

集团战略对财务信息化的要求：

财务信息化作为企业信息化的一部分，在行业多元化、业务领域不断细分的发展背景下，需要有一个系统的、结构化的IT规划作为支撑。集团整体的IT规划是否能够与企业发展战略相结合，战略目标能否通过IT来实现，关系到信息化实施的成败。

市场环境对财务信息化的要求：

随着市场环境的变化和企业管理水平的提高，需要不断对财务信息化模式进行优化和升级。例如资本市场的发展为集团公司创造了新的融资渠道和金融产品投资选择，对企业财务管理提出了新的要求，财务信息化要能够根据外界环境的变化对系统功能做出及时调整，保证系统的扩展性。

2、 执行层面

财务信息化的实施伴随着管理流程、业务流程、制度体系的梳理和优化。集团企业是否能够通过信息化理顺管理体系和流程，提高管理效率，将财务信息、业务信息进行有效融合，决定了信息化实施的成败。财务信息化在执行层面的特点和难点主要体现在数据、流程和决策三个方面：

* 数据信息化方面

数据信息化包括财务数据和业务数据，企业把原始的信息，即库存信息、销售信息、费用信息、采购信息都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，满足随时查询的需要。集团企业数据量较大，种类繁多，数据信息化的难点在于建立标准的数据汇总和录入方式，统一编码规则，统一财务数据和业务数据的核算基础和相关报表的格式，规范权限设置，提高数据传输的效率，确保数据的可比性、相关性和安全性。

* 流程信息化方面

流程信息化是将统一、规范的流程以软件程序的形式固定下来，通过格式化流程降低企业的经营管理风险，提高信息传递和管理决策效率，使得实际操作更加规范高效，减少人为控制。流程信息化的难点在于流程的优化，实施人员需要在集团企业复杂的管理和业务流程中筛选核心流程及其核心环节，找出流程的核心驱动能力，必要时可能还要面临组织机构的调整和职能的重新划分。

* 决策信息化方面

决策信息化方面即通过对原始数据进行科学的加工处理，将企业的物流和资金流汇集成企业的信息流，运用经营分析手段，聚焦成管理层决策需要的信息。决策信息化的难点在于数据的分析处理和指标库的设定，尤其是针对不同的业务领域，管理层关注的KPI有所不同，需要实施人员在对集团进行战略分析、行业分析和经营分析的基础上进行选择和把握，这必然对企业财务信息系统设计人员的能力提出挑战。

3、 操作层面

由于受到部门条块分割限制、专业性差异和业务能力局限等因素的影响，集团企业各职能部门、业务部门的操作人员对于信息化的理解和接受程度不同，不同管理水平的子公司，不同教育水平的员工，对于信息化的功能和标准的认识程度不同，这些因素都有可能导致财务信息化不能按照规划的设想顺利实施。企业需要通过大量的人员培训和系统优化工作，推进信息化的实施进程，落实信息系统的成果。

二、鼎瀛集团化财务管理解决方案

A集团财务信息化之路

A集团是国内一家大型城市基础设施建设运营集团，直接控股3家大型的产业集团公司，1家财务公司和近50家各级子公司，其中包括上市公司、合资公司、国有控股公司等多种类型，业务涵盖房地产、道路设施、环保产业、金融四大领域。

A集团当年的发展战略为：道路设施业务板块现金流稳定充沛，但业务增长空间有限，战略定位为集团的基础业务;房地产业务由于受到行业宏观条款和货币紧缩政策影响，短期内资金、成本压力较大，集团的土地储备可以满足未来两年的开发需求，战略定位为中长期发展业务;环保类业务处于投资建设阶段，短期内效益无法体现，由于受到国家产业政策支持，集团将其定位于长期发展业务;财务公司的金融业务立足于服务集团内部，优化集团资金配置，同时开展部分金融产品投资业务。

1、 财务信息化在管理层面的定位

基于集团的发展战略和业务现状，管理层制定了以财务管理信息化为核心的IT系统规划，系统设计上以财务管理系统为核心，其他业务系统通过数据接口与财务系统进行对接。

由于集团四大业务板块的产业特点差异很大，各板块企业的管理水平和信息化基础存在差距，无法通过一次实施完成统一、全面的信息化管理。管理层计划通过一次实施、二次开发、逐步升级的方式进行完善，注重人才的培养和实施人员的培训，在实施和开发过程中保持系统的扩展性。

2、财务信息化在执行层面的实施

鉴于四大业务板块的资本密集型特点，在财务信息化的执行层面，将资金管理和财务报表管理作为数据信息化的重点，将投融资项目的流程管理作为流程信息化管理的重点，以此为基础构建财务信息化平台的管理框架，实现重点管理内容的决策信息化目标。

但是，在财务信息化实施过程中，也遇到了很多难题：

* 实施主体多，业务覆盖区域广，交易和结算方式复杂。

* 集团公司中不同类型的企业信息管理的要求存在差异，尤其是资本市场监管部门对上市公司信息管理有严格的限制，因此财务信息化要兼顾中国证监会、国资委、财政部等监管部门的管理要求，为财务信息系统的设计带来了制度难题。

* 资金管理方面，各业务板块企业的资金规模、融资渠道以及对资金投向的政策限制存在很大差异。

* 财务报表管理方面，不同行业、不通规模的企业财务报表的编制要求和数据量规模存在很大差异，执行的会计准则标准存在差异，统一数据报送时间、报送形式、报送质量的难度较大。

针对问题，寻找解决之路，A集团财务信息化实施团队制定了如下实施办法：

* 管理模式选择

考虑到信息的重要性差异、各地通信条件和相关的实施成本，A集团管理层最终选定了实时与定期集中管理相结合模式，如图1所示。实时集中管理模式是一种过程控制，财务及相关数据可以及时地传递到集团总部，有利于总部了解实际情况，便于集中控制、集中审核、集中管理。定期集中管理模式是一种结果控制，财务及相关数据每月汇总传递。

* 搭建网络平台

集团公司设立集团总部服务器，下属产业集团、财务公司和部分核心企业(如上市公司)设立各自的独立服务器与总部服务器对接，搭建网络服务平台，为各子公司开通用户端口。拥有独立服务器的子公司每日下午五时定时将当日数据打包通过远程数据传递系统传递给集团总部服务器。总部以日为单位查询数据，汇总、合并和分析。

* 标准化建设

统一各子公司的产品、客户、供应商的编码，制定统一的产品、客户、供应商档案，制定统一的编码规范，将增加新的编码的权力统一收归总部财务部;统一核算方式，提高数据的准确性和可比性;统一的报表格式，为财务数据的汇总、合并和分析提供条件。

依托财务信息化的实施，梳理和修订资金管理制度、项目投资管理制度、关联交易管理制度、全面预算管理制度，销售开单管理制度、采购管理制度等一系列的管理制度。

* 规范流程

聘请管理咨询公司对集团主要业务板块的管理流程和业务流程进行梳理，以各业务板块核心企业的管理体系为样本，借鉴行业内领先企业的管理模式，规范、统一集团的流程管理体系。

在核心业务流程(如项目投资、资产收购和处置、资金拆借、材料采购、产品销售、购建固定资产、关联交易等)中设置财务控制程序和数据采集接口，将财务管理和风险控制渗透至每个核心业务的流程环节。

* 严格的权限设置

将权限划分为集团总部、核心企业、其他企业三个主要层次，集团总部拥有对财务信息和业务信息的参数设置、录入、查询和修改权限，核心企业拥有对所辖产业集团范围内财务信息的录入、查询和修改权限，拥有对所辖产业集团范围内业务信息的参数设置、录入、查询和修改权限，其他企业只拥有各自企业范围内财务数据、业务数据的录入、查询和修改权限。各类数据一经上级公司确认便不得修改，如需修改则需由上级公司授权。上市公司数据的报送时间和报送内容可按监管部门的信息披露要求单独执行。

3、财务信息化在操作层面的推进

在A集团内，由于各公司和各职能部门的需求和专业性差异，对信息化的理解也不尽相同。一些业务部门的员工将信息化简单地理解为工作量的减轻，同时也缺乏软件的实际应用知识。解决该问题的主要途径就是通过各种培训活动加深操作人员对系统功能和管理目标的理解，同时通过分析操作人员的反馈信息对系统进行修正和优化。A集团把“软件实施公司在国内大中城市都有服务网点”作为招标必要条件，方便各子公司在软件实施前对相关人员进行培训，并把培训考试成绩写入员工KPI。此外，软件公司还为A集团培训了几名系统开发人员，为系统功能的扩展奠定了技术基础。

财务信息化对A集团的管理思想、管理方式、管理手段都带来了新的变革。但是对于多数国内集团企业而言，虽然管理层面已经意识到了财务信息化的重要性，但是执行层面几乎还处于数据信息化的阶段，流程信息化和决策信息化的实施效果尚不理想，另外操作层面的专业人才也较为稀缺。

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Christine

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